2006年5月26日晚，公司機關(guān)全體及直屬項目部、寶豐時代項目部負責(zé)人召開了入遷新辦公樓的第一次全體會議。會議三個議程：1、交流學(xué)習(xí)余世維講課后對加強公司人力資源管理的體會；2、《控制高層建筑轉(zhuǎn)換梁施工質(zhì)量》獲全省QC成果一等獎工作總結(jié)；3、合同預(yù)算部工作小結(jié)。

    會議主要內(nèi)容：
    1、觀看中建三局在“亞洲環(huán)球中心”的投標(biāo)影音文件；
    2、副總舒建彬交流學(xué)習(xí)余世維講課后對加強公司人力資源管理的體會：
        2.1 集團公司的發(fā)展對人才的呼喚
              理解“人才”概念的方法：三高、用對地方、用對時間、價值的相對性、知識淘汰率在加快
        2.2、企業(yè)規(guī)模和流程再造
             企業(yè)是一個有機體，是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)越大，其信息量越大、業(yè)務(wù)流程越多、管理層次和幅度越復(fù)雜，就需要構(gòu)建起層次清晰、責(zé)權(quán)明確、功能完善、高效運作的管理體制。流程再造，主要功能表現(xiàn)：
            2.2.1責(zé)任擴大，工作強度提高；
            2.2.2權(quán)力的擴大；
            2.2.3有效避免一些矛盾和摩擦。
        2.3、人力資源管理不只是人力資源管理部的工作

      3、 總工程秋明作獲獎成果總結(jié)：
      3.1 宣讀省建設(shè)工程質(zhì)量安全檢測協(xié)會文件；
      3.2 QC成果的發(fā)布代表了一個地區(qū)建筑業(yè)的發(fā)展，同時也是一個企業(yè)展現(xiàn)技術(shù)力量的窗口；
      3.3 QC成果的獲得是集團公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視的結(jié)果 ；
      3.4 我們在開展QC活動方面，比起傳統(tǒng)的大型企業(yè)還有差距。
      3.5 希望和打算：
           3.5.1 希望項目部高度重視QC活動的開展工作，平時注意積累資料；
           3.5.2 大的項目部每年至少有一個QC成果，報送公司技術(shù)發(fā)展部，技術(shù)發(fā)展部要以本次QC成果獲獎為起點，多組織項目部技術(shù)人員參觀學(xué)習(xí)；
           3.5.3 明年的QC成果發(fā)布會上至少要有3個成果在會上發(fā)布，爭取在“創(chuàng)新型”課題上有所突破；
           3.5.4 按照項目部管理章程：建議給予怡佳城市華庭花園QC小組獎勵3000元；
           3.5.4 本QC成果準(zhǔn)備參加全國QC成果發(fā)布會。

     4、 寶豐時代項目經(jīng)理舒先利作經(jīng)驗交流：
      4.1 寶豐時代工程轉(zhuǎn)換梁施工情況簡介；
      4.2施工特點：結(jié)構(gòu)自重大、鋼筋施工量大、
砼強度高，體積大、施工溫度高
      4.3成功的三個因素：
      4.3.1全體參建人員的重視 ；
      4.3.2科技是第一生產(chǎn)力 ；
      4.3.3協(xié)同精神，群策群力。

    5、工程管理部經(jīng)理林中茂介紹獲獎成果（解讀幻燈片）：

    6、 副總林金安提出并分析預(yù)算部工作改進舉措：
      當(dāng)前合同預(yù)算部主要存在三個方面的問題：
      1、熟練的預(yù)算人員不多；
      2、工作流程不清晰；
      3、未建立詢價、投標(biāo)總結(jié)、成本分析、項目對接、回訪機制
    改進措施：
      1、推行電算化，要求水電預(yù)算人員盡快適應(yīng)，按組實行責(zé)任制；
      2、如需外包，由部門經(jīng)理負責(zé)，后期對賬由部門經(jīng)理安排到組完成，其費用每人150元/天計算；
      3、新材料、新工藝，由部門負責(zé)；
      4、新定額到位及配置，由部門經(jīng)理及時落實發(fā)放到組，及時答疑；
      5、實行預(yù)算審核制；
      6、標(biāo)書總結(jié)、投標(biāo)流程；
      7、建立預(yù)算與實物跟蹤制；
      8、進行成本分析。

    7、 預(yù)算部經(jīng)理左根生作工作匯報并分析存在的問題：
    7.1、預(yù)算部2-6月運行情況：已完成季度目標(biāo)
            實現(xiàn)預(yù)算產(chǎn)值7.24億元，中標(biāo)率為45.3％
    7.2、存在的不足：
    7.2.1  對新材料、新工藝不熟悉，未建立價格信息渠道；
    7.2.2  對招標(biāo)文件及答疑紀(jì)要的理解還不透徹；
    7.2.3  低級失誤在預(yù)算部還依然存在；
    7.2.4  部門與項目部配合不默契；
    7.2.5  施工組織方案針對性不強；
    7.2.6  成本分析未跟上；
    7.2.7  未建立預(yù)算部管理流程表；
    7.2.8  投標(biāo)總結(jié)未落實。

    8、 總經(jīng)理黃林對成本管理作分析：
    8.1  以市場為導(dǎo)向；
    8.1.1市場產(chǎn)品的分類；
    8.1.2市場交易規(guī)則（評標(biāo)辦法、財務(wù)成本在工程成本中所占比重在提高）
    8.2 以經(jīng)營為中心；
    8.2.1 交易流程細分；
    8.2.2 流程告訴我們：招投標(biāo)、談判、簽合同是項目成敗的關(guān)鍵；
                     成本、報價是核心；
    8.2.3 對工作流程的反思：
    8.3 對策；
    8.3.1 組織措施；
    8.3.2 流程上強化環(huán)節(jié)管理；
    8.3.3 經(jīng)濟措施；
    8.3.4 已經(jīng)改進的措施；

   9、董事長程理財作總結(jié)：
   9.1 要普及推廣普通話；
   9.2 對會議議程的點評；
   9.3 公司發(fā)展到今天，亟待解決的問題：合同預(yù)算部要有危機感，加強學(xué)習(xí)，著力研究新工藝、新技術(shù)；
   9.4 黃總對公司當(dāng)前突出問題作了具體分析及解決方法，這些分析切中了要害，希望大家能盡快消化；
   9.5 珍惜、把握當(dāng)前來之不易的盛世，做大做強我們的主業(yè)，盡量把蛋糕做大，舉全公司之力，于今年拿下特級資質(zhì)；
   9.6 產(chǎn)業(yè)鏈要向上游及下游延伸：
    上游：設(shè)計/工程項目管理/招標(biāo)代理
    下游：市政/路橋/鋼構(gòu)/裝飾/房地產(chǎn)
   9.7  加強社會效益方面的宣傳，爭取在“腫瘤醫(yī)院新建住院大樓”這個項目上爭奪“魯班獎”；
   9.8 直管項目部的發(fā)展方向沒錯，但在項目選擇和管理上存在漏洞，要加強學(xué)習(xí)、群策群力；
   9.9  講述分析兩個案例：
    9.9.1 三條小狗咬死大斑馬：分工明確、緊密合作
    9.9.2 浙江臺州民營企業(yè)發(fā)展迅速：分工明確，成本節(jié)約
        公司存在的大問題：十個項目部完成了整個公司80%-90%的產(chǎn)值，只有小部分產(chǎn)值是其他項目部做的；小項目部要通過小狗吃斑馬/臺州民企兩個案例，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，否則會被歷史淘汰。